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广东某地产集团管控咨询

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发表时间:2018-09-10 10:55

项目背景

广东某地产集团有限公司创建于2003年,植根于佛山南海,致力发展于全国,现有员工800多人。该集团是一家集传统房地产、产业地产、产业配套服务及多元化投资业务(包括港口物流、酒店经营、文化传媒和投资贸易)等为一体的综合性企业集团。

经过十年的潜心发展,集团先后在佛山、珠海、无锡等多个城市成功开发逾十个优质的“海逸”系列品牌项目,目前,充分依托珠三角,稳步推进长三角,积极实施全国发展战略。

主要问题

红海咨询项目组进入该集团后通过调研,发现母公司初步设立了几个职能部门,无法对下属企业进行有效地管理与控制,集中表现在以下几个方面:

一、母公司的职权不清晰

集团总部及下属公司对集团管控的认识不足,没有认识到总部职能定位的重要性,母公司应该履行哪些职能,应该下放哪些权力,从而出现高层领导事无巨细,劳心劳力,下属公司也缺乏积极性,上下观念不一致,无法实现战略协同。

二、“强诸侯,弱天子”的格局

子公司对总部的职能定位认同度不高,总部抱怨子公司执行不力,母公司不清楚作为股东应该享有哪些基本权利,子公司常常绕开总部直接与主管部门直接联系,母公司的资产收益权、重大决策权、选择重大管理者权等基本权利得不到保障。

三、如何在集团范围内优化资源配置,实现协同发展

从我们的初步调研来看,集团虽然在资产上实现了整合,但未能在战略上达到一致性,人力、财务、客户资源等尚未能够在集团内部统一配置,无法实现协同发展,仍然处于单干状态。

解决思路

一、调研评估阶段

调评估是整个管控项目的基础,扎实详尽的调研是项目科学性、前瞻性、适用性的保障。前期调研主要包含资料研阅,专家座谈,中高层访谈和问卷测评等几项工作。综合考虑各方面因素,项目组认为集团不宜对下属公司采用单一的管控模式,建议根据不同下属公司的实际情况采用针对性的管控模式,即混合型管控。

二、模式设计阶段

通过前期详尽的调研评估,集项目组针对集团状况提出了混合型管控模式,即集团对上市公司采取战略型管控,对几家参股公司采取财务型管控,对个别员工成熟度较低,独立开展业务难度较大的全资子公司,暂时采用运营型管控,以充分利用集团资源对其进行必要的支持。

同时根据管控模式的定位,项目组提出集团目前需着力打造七大管理与支持平台:战略管理中心、资本运作中心、战略性财务管理中心、人力资源服务中心、审计与风险控制中心、企业文化与品牌管理中心、业绩管理中心,并据此对组织结构进行了设计,制定完善了核心管理制度与流程。

三、实施、评估与辅导

结合项目方案的具体内容与集团的人员情况,拟定了一套培训课程体系,对下属公司的中高层开展了系列的培训与研讨,一方面提升了下属公司核心员工对方案的认可度,同时也使其对项目方案有了深入的了解,增强了执行力。

项目成果

《广东某地产集团诊断评估报告》、《广东某地产集团母子公司管控报告》、《广东某地产集团管控关键业务流程》、《广东某地产集团集团管控操作手册》。