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物业管理咨询:物业管理咨询之绩效考核管理和激励

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发表时间:2019-07-11 15:40

物业管理咨询:物业管理咨询之绩效考核管理和激励


物业管理咨询:绩效考核就是对员工的工作状况和结果进行评估,即根据职务说明、运用评价标准来评价员工在某一阶段对公司的贡献。它作为一种管理手段,为论功行赏、奖优罚懒、留强汰弱提供依据,与激励手段结合起来,具有控制、规范、引导、示范、推动等作用。


一、绩效考核的一般原则


绩效的内容和表现形式具有多重性、多样性、多变性的特点,考核不同系统、不同层次、不同类别的员工,内容应各有侧重,方法应不尽相同。但是,无论内容和方法如何变化,都必须遵循考核的一般原则。


1.公开性原则

绩效考核不能搞神秘主义,不能搞暗箱操作,它的范围、标准、程序和结果,要让被考核员工本人清楚,并在公司一定范围内保持必要的开放性。考核工作具有透明度,有助于减少员工对上级管理者的误解和敌意,增强员工对公司的信任感和归属感;有助于降低考核结果的误差,激励先进、鞭策落后。

2.客观性原则

考核结果客观准确,是对绩效考核工作的起码要求。而要做到客观准确,首先必须对公司各类工作岗位本身特点及其相互差异进行深入地分析和研究,制订出恰如其分的岗位工作标准和考核指标。有了评价的客观尺度,才能有效地避免绩效考核中的主观随意性以及由此产生的“关系分”、“印象分”,使考核结果令人信服。

3.关键性原则

岗位工作标准和考核指标必须围绕公司的发展目标来制订,突出对公司发展有直接影响的关键性工作的绩效,如成本指标、业主满意率、物业服务费收缴率等一级指标,以及对这些指标的完成起支持作用的增收节支、投诉处理、设备完好等二级指标。至于开会、走访等过程性的东西,最好不要列入考核范围,即使列入也要降低其权重,以确保绩效考核能够对公司发展起到实质性的保证和推动作用。

4.一致性原则

对相同岗位上的员工要按照同样的程序、同样的标准去考核,表现和贡献相差无几的考核结果应当十分接近。不能由于存在亲疏、远近、新老、长幼,因人而异;更不能带着“有色眼镜”和“特殊使命”,人为地去操纵和调整考核结果。如果让员工产生受愚弄和被欺骗的感觉,随之而来的就是员工队伍的离心倾向。

5.区分性原则

绩效考核体系应当具备识别区分能力,即能够识别区分出被考核员工工作绩效的高低、上下,这就要求考核标准要尽可能量化,考核工作要尽可能细化。如果标准过于原则、工作过于简单,不能描述出每位员工所付出的努力和取得的绩效之间的区别,考核结果往往就是你好我好大家好,其作为行为导向的作用就会大打折扣,绩效高的员工积极性受到挫伤,绩效差的员工沾沾自喜。

6.可行性原则

绩效考核体系必须严密、严谨,但还要力求程序和方法上的简便易行,而并非越复杂越好。复杂必然导致繁琐,而繁琐一方面会增加考核的人力和时间成本,另一方面会增加员工的工作和精神负担。只有抓住关键点,把考核成本控制在合理的范围内,让考核办法得到大多数员工的认同,这个考核体系才有生命力,才能够持续运行下去。

7.联动性原则

绩效考核不是为了考核而考核,而是要通过考核为员工提供行为指南,所以必须与人力资源管理的其他环节如培训、升迁、奖惩、薪酬等结合起来,与员工个人的荣辱、得失、进退挂起钩来。这样有利于提高绩效考核的严肃性和权威性,进而引起员工对自己工作绩效的足够关注。


二、绩效考核的方法


绩效考核的方法多种多样、各有千秋,而且不同考核方法的考核成本也有或多或少的差别,应视考核对象、考核目的去灵活选择。为了保证考核结果更加真实、准确,有时还需要在运用一种基本方法考核之外,再辅之一、两种其他方法加以对比、验证。


1.目标考核法

目标考核法是运用目标管理原理,主要以工作成果为依据,来对员工的绩效做出评价的一种考核方法。这种方法要求首先根据公司发展目标和工作责任制,确定部门和个人的工作目标,然后将绩效与预先设定的目标加以比较,得出符合程度的结论。如果工作目标不是单一的,还需要按照关键性原则,事先确定各项工作目标的加权平均系数,以保证最后能够得出考核的综合意见。它最贴近绩效考核的本质意愿,在绩效考核中应用得比较广泛,更适用于对具有提供成果职能的部门和岗位的绩效考核。

2.事实确定法

事实确定法是根据某些能够反映被考核员工表现的具体事实,一般以工作记录为依据,来对员工的绩效做出评价的一种考核方法。这种方法首先要求各个岗位的员工要认真做好工作写实或原始记录,然后由主管人员核实、统计和汇总写实记录上记载的完成的任务数量、质量等,最后再计算出相关员工各自的工作绩效。它的考核结果最为准确,也最容易得到被考核员工以及其他员工的理解和接受,对作业层员工进行绩效考核时使用这种方法更为合适。

3.等级评估法

等级评估法是通过成绩分等,来确定一个员工表现水平的考核方法。这种方法要求先将反映绩效的诸方面内容归纳为若干子目,而每一个子目都有类如优、良、中、差等分级标准,考核时根据被考核员工的实际表现,确定其在各子目中的等级位置,各子目评价的总和即是被考核员工绩效的总评价。也有将分级标准对应一定分值,最后以累计分来评价被考核员工的绩效。它较目标考核法和事实确定法考虑的考核范围更加宽泛,在考核对象的绩效难以量化的情况下应用较多。

4.人物比较法

人物比较法是通过被考核员工与作为参照系员工之间的比较,来评定其表现和绩效的一种考核方法。这种方法一般先在考核范围内选择确定一个绩效水平得到普遍认可的员工,以其表现作为考核标准,然后对其他被考核员工的绩效进行比较评定。如果能够将作为参照系员工的表现转化成量化的标准,评定结果则会更准确地反映出相互之间的差距。它以员工熟悉的具体人物来体现考核标准,典型、生动、鲜明。

5.强制分配法

强制分配法是按照预先确定的等级分配比例,来对一个单位的被考核员工进行绩效大体排序的一种考核方法。这种方法往往先由主管部门和领导划定优、良、中、及格、差等档次,并原则按照1:2:4:2:1规定各档次的比例,然后根据被考核员工的表现安排“入座”。工作做得比较细的,会依据不同单位的不同情况,对各档次的比例予以调整。它简便易行,适用于规模较大、人数较多的单位,但只能对被考核员工做出相对评价。

6.民主测评法

民主测评法是召集若干知情人,应用测评表或调查表对被考核员工的绩效表现进行分别评定的一种考核方法。这种方法要求被考核员工先述职并做出自我评价,由公司安排的每个考评人员根据自己的判断填写测评表或调查表,最后算出每个被考核者得分平均值,借以确定被考核员工的绩效档次。考评人员可以是直接主管、业务主管,也可以包括一定数量的同事、客户以及与其发生工作联系的其他人员。此种方法的优点是群众性和民主性较好,既可以互相促进,又可以互相监督。

7.臆断考核法

臆断考核法是上一级领导或人力资源管理部门根据自己的观察与判断,来直接考核员工绩效的一种考核方法。这种方法的基点在于上级领导和人力资源管理部门对员工的工作态度、工作负荷、工作繁简程度、任务完成情况,日常就有比较充分的了解,而且他们掌握的考核尺度容易同一,能够消除考核人群体之间的误差。但是,它时常会带有主观随意性,甚至会夹杂一些个人情感因素,影响到考核结果的公平、公正。

8.关键事件法

关键事件法是确定员工与职务有关的行为,并选择其中最重要、最关键的部分来评定其绩效的一种考核方法。这种方法首先要从各方面收集到被考核员工一系列职务行为的具体事件,然后从中筛选界限行为,即通常状态以上的“特别好”的理想行为和通常状态以下的“特别坏”的不理想行为,并据此做出职务绩效评价。此种方法操作起来比较简单,而且能够为解释绩效考核结果提供一些确切的事实证明,但缺失了对平均绩效的考核。


三、激励方式与注意事项


1.常见的激励方式


激励就是科学地运用一定的外部刺激,对公司所期望的某些行为给予肯定与表扬,使行为主体保持或增强该种行为的过程。也就是人们通常所讲的,充分调动积极性,并使这种积极性持续高涨。能够起到刺激作用的激励因素包括有形、无形两大类,具体有如下主要方式:


(1)物质激励   物质需求是人们从事一切社会活动的根本动因,所以物质激励也是实施激励的最传统、最有效的形式。主要的物质激励手段有增加工资、加发奖金、给予优先认股权、奖励实物、额外办理商业保险等等。实施物质激励必须避免平均主义,不能反映员工个体绩效差别的平均分配等于没有激励,因为一个人对他获得物质利益的满意度不仅来自于绝对值,更来自于社会比较和历史比较。

(2)荣誉激励   俗话讲“人要脸、树要皮”,说的是人们普遍具有荣誉感。能够得到公司和大家的充分肯定和崇高评价,为每个员工、每个集体所期待,所以荣誉激励成为实施激励最基本、最常用的形式。常见的荣誉激励有口头表扬、通报表彰、评选先进、记功、授予荣誉称号等等。但荣誉激励不能过多、过滥、过于轻率,因为过则不及,会让员工产生心理疲劳、心理厌倦,从而导致激励失效。

(3)目标激励   目标作为一种诱因,具有引领人们追求、激发人们向上的作用。每个员工除了经济收入目标以外,还有事业成就目标、职业生涯发展目标、家庭建设目标等等。实施目标激励就是要引导员工将个人目标与公司发展目标结合起来,并将它细分为若干阶段性目标,鼓舞员工采取积极行动去努力实现,在实现的过程中,及时把目标的实现程度反馈给他们,以增强他们的信心。这样,员工就会对公司发展产生热烈的关注,自觉做好自己的工作。

(4)尊重激励 “士为知己者死、女为悦己者容”,对员工人格、感受、价值的尊重是一种强大的精神力量。耐心的倾听、平等的交流、适时的鼓励,甚至一个会心的微笑、一缕赞许的目光,都是尊重激励的有效表达方式。尽管这样的表达没有任何成本,但却能够春风化雨,有助于公司上下级之间的和谐,有助于团队精神和公司凝聚力的形成。

(5)参与激励   让员工参与协商公司重大问题决策和日常经营管理活动,一定程度上满足了人们社交、自尊、自我实现的需要,能够给员工一种受人赏识的归属感和成就感。这样就可以激发他们的积极性和创造精神,因而也是一种很好的激励手段。参与激励的具体实施有安排员工代表参加专业管理委员会、组织攻关小组、开展合理化建议活动、召开“诸葛亮”会等等形式。需要明确的是,它只为员工提供了更多的发表意见和建议的机会,而不是抛开公司的既有事权划分体系。

(6)发展激励 “水往低处流、人往高处走”,每一个员工都希望自己能够在公司有更好更大的发展。员工个人的发展包括素质的提高和职位的提升两个方面。公司应当通过等级证书学习、输入学府深造、选派外部培训、安排参观考察和行政或技术职务晋升等激励形式,为员工提供进一步的发展机会和广阔的发展空间,使他们的发展欲望得到满足,而满足他们发展欲望的过程,也就是激励他们奋发向上的过程。

(7)竞赛激励   竞赛作为一种激励手段,从外部给员工以推动力。它促使参与竞赛的员工动机处于非常活跃状态,注意力高度集中,想象力更加丰富,操作能力进一步提高,团队内部矛盾得到缓和,进而绩效会明显上升。具体形式有内容综合的按照一定时间段划分的工作竞赛、内容单一的针对某项具体任务的达标竞赛等等。组织竞赛目标要明确具体,结果要有胜有负,评比要公平合理。

(8)负激励   激励并不完全是正面鼓励,也包含惩罚性的控制手段。批评、警告、调岗、记过、罚款、降职降薪、辞退、开除等等强制性、威胁性控制技术的合理运用,不仅能够给本人而且也能够给其他员工带来压力和不安定感。如果引导得好,这种压力和不安定感往往能够对员工的思想和行为施以有益的影响,催人奋进。


2.实施激励的一般注意事项


物业管理公司的多数工作并无太大的难度,员工的潜能往往大于工作需要的才能。促进人力资源潜能的充分释放,最大限度地提高工作绩效,是实施激励的最终目的。在实施激励时,需要特别注意以下几个问题:


(1)物质激励与精神激励相结合   人们都有物质需要和精神需要,相应激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。由于物质需要仅是人类最基本、最低层次的需要,故而物质激励的激励深度有限,在经济发展达到一定水平后,人们就更看重精神需要的满足。换句话说,物质激励是基础,精神激励是根本,在两者结合的基础上,要逐步过渡到以精神激励为主。在这个问题上应该避免走极端,迷信物质激励导致拜金主义,或者迷信精神激励导致精神万能论,都是片面的、有害的。

(2)正面激励与负激励相结合   正面激励与负激励是不可分割的两个方面,要充分发挥激励的作用,必须做到正面激励与负激励相结合。这是因为只有坚持对劣者进行负激励的情况下,才能体现出对优者正面激励的价值。如果只有正面激励,就会使那些违纪失职行为得不到纠正,绩效低下的员工感受不到压力,而且在此情况下,表现优异的上进心可能受到挫伤,慢慢也会归于消沉和平庸。要取得良好的管理效果,必须把两者有机地结合起来,才能使之相辅相成,相得益彰。

(3)激励必须与表现和绩效挂钩   奖惩作为最有震撼力的激励形式,具有相当敏感的导向作用。论奖行罚,应当依据实际工作表现和绩效,严格按照公司管理权限和奖惩规则办事。在一个可以比较的范围内,奖惩的标准要保持一致,不能凭领导好恶因人而异、因时而异。切实做到大功大奖、小功小奖、无功不奖;大过重罚、小过轻罚、有过必罚。对有功者不奖、有过者不罚,固然不能调动积极性,而对无功者滥奖、有过者滥罚,同样不可能取得好的效果,甚至会起到反作用。

(4)实施激励需要注重时效和实效   激励实施时机直接影响激励效果,而激励时机又与激励频率相关。频率过高或过低,都会削弱激励效果。时机和频率的选择要从实际出发,实事求是地确定,对于目标任务不明确、需长期见效的工作,频率宜低,对于目标任务明确、短期可以见效的工作,频率宜高;对于只注意眼前利益、目光短浅的员工,频率宜高,对于需要层次较高、事业心很强的员工,频率宜低;对于劳动条件和环境较差、工作满意度不高的岗位,频率宜高,对于劳动条件和环境较好、工作满意度较高的岗位,频率宜低。