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物业管理咨询:物业管理咨询之薪酬管理

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发表时间:2019-07-11 15:26

物业管理咨询:物业管理咨询之薪酬管理


物业管理咨询:薪酬会对员工的思想和行为产生重要影响,是激励员工尽力工作、提高绩效的动力源泉。因此,薪酬管理对物业管理公司吸引优秀人才、调动积极因素、形成竞争优势、实现战略目标,具有十分重要的作用。它也是人力资源管理中最复杂的环节。


一、薪酬的功能


薪酬既是公司对员工提供的收入,同时也是公司的一种成本支出,它反映了公司与员工之间的一种利益交换关系。因此,我们需要从员工和公司两个方面,来理解薪酬的功能。

1.经济保障作用

薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格,表现为公司和员工之间达成的一种供求契约。公司通过员工的工作来创造市场价值,同时公司对员工的贡献提供经济回报。在市场经济条件下,薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源,它对于劳动者及其家庭的生活所起到的保障作用,是其他任何收入保障手段都无法替代的。所以,员工薪酬水平的高低,始终为员工所特别关注,因为这直接影响到员工及其家庭的生存状态和生活方式。

2.精神激励作用

从心理学的角度来说,薪酬还是员工与公司之间的一种心灵契约。员工通过对薪酬状况的感知,而调整自己的工作行为、工作态度并影响到工作绩效。他们的薪酬期望往往多层次并存,每个人又呈现出满足基本生活需要、收入水平更加稳定、与同事之间具有可比性、对个人能力和价值充分肯定、进入一种质量更高更为自由的生存状态等递进形态。追求期望的不断满足,是员工努力工作的主要动力。

3.社会信号作用

现代社会中人员在企业之间甚至地区之间频繁流动,薪酬作为一种识别信号很好地说明了一个人的市场位置和市场价值。也就是说,员工所获得薪酬水平的高低除了其所具有的经济功能以外,实际上还在向其他人传递着一种信号,人们可以根据这种信号来判断特定员工的职业、能力、教育程度、生活状况、社会地位甚至政治取向等等。因此,员工对薪酬水平的关注,实际上还反映了员工对于自身在社会以及公司内部的价值的关注。

4.控制成本作用

保持一种相对较高的薪酬水平对于公司吸引和激励员工无疑是有利的,但较高的薪酬水平又会对经营管理成本造成压力。对于任何企业来说,薪酬成本都是一块可控程度相当高的、不容忽视的成本支出。通常情况下,物业管理公司的薪酬总额在总成本中要占到40%以上,它发生±10%的变化,会带来成本±5%左右的波动。由此可见,有效地控制薪酬成本,对于公司经营成功具有重大意义。

5.改善绩效作用

人和人的状态是公司经营成功的基石,也是公司达成优良经营绩效的基本保障。薪酬不仅决定了公司可以招募员工的数量、质量和人力资源存量,同时还直接影响到公司的工作效率。它实际上是公司向员工传递的一种特别强烈的信号,可以让员工了解什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的,从而引导员工的工作行为、工作态度以及最终的绩效朝着公司期望的方向发展。如何通过充分利用薪酬这一利器来改善经营绩效,是薪酬管理的一个重大课题。

6.支持变革作用

变革是公司经营过程中的一种常态,为了适应市场,公司需要不断重新设计战略、再造流程、重组机构、变革文化,以更好地满足客户的需求。薪酬作为一种强有力的激励工具和沟通手段,可以通过作用于员工个人、工作团队和公司整体,来创造出与变革相适应的内部和外部氛围,强化员工对于变革的接受和认可程度。许多公司的变革往往都伴随着薪酬的变革,甚至是以薪酬的变革为先导。从这种意义上来说,薪酬不仅仅是一种成本,更多的还是对目前以及将来的一种投资。


二、薪酬的形式


薪酬涵盖了员工为公司工作而获得的所有直接和间接的经济收入,其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。我们可以将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)3大部分。


1.基本薪酬

基本薪酬是指公司根据员工所承担的工作任务或者所具备的工作能力而向员工支付的稳定性报酬。它有3种形式:

(1)岗位工资制   即根据员工所处的职位来决定其工资的一种薪资制度。它的特点是员工的基本报酬取决于职位高低,若想取得高一级的工资报酬,就要设法谋求职位上的升迁。岗位工资制对员工的激励作用有限,很少单独采用。

(2)技能工资制   即根据员工的工作技能和知识水平来决定其工资的一种薪资制度。它的特点是员工的基本报酬与其技能高低密切相关,给予了员工不通过晋升职位也能提高收入的机会。在公司稳定阶段,实行技能工资制具有一定的优势。

(3)岗位技能工资制   即结合岗位工资制和技能工资制的特点来确定员工工资的一种薪资制度。它在每个职位上设定若干工资档次,然后根据进入这一职位员工的技能情况“对号入座”,确定其基本报酬。目前,大多数公司都采用这种工资形式。

2.可变薪酬

可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分,有时也被称为浮动薪酬。它主要有4种形式:

(1)绩效工资   它是根据员工的实际贡献给予其的补充报酬。一般都事先制订有贡献大小与报酬高低的对应标准,并在严格的绩效考核基础上发放。绩效工资有利于调动员工的积极性,且具有与公司整体经营业绩联系在一起的可变性,在员工总薪酬中所占的比例有越来越高的趋势。

(2)奖金   它是对员工超额劳动或者特殊贡献的一种补偿。对不便于进行绩效考核的岗位或者绩效考核没有覆盖的事项,往往会通过发放综合奖、单项奖、一次性奖励的形式,来进一步体现按劳分配原则。在实际应用上,奖金具有很大的灵活性。

(3)司龄工资   它是以员工在公司工作时间长短为依据来支付的,带有双重意义,既是对员工未来持续效力的鼓励,也是对员工过去积累劳动的回报。司龄工资呈现刚性增长和累积效应,是否实行和实行了确定什么标准,一定要充分论证,以免对未来人力成本开支构成太大的压力。

(4)期权、分红   它是让员工与公司共同分享经营收益的一种方式。期权、分红往往都与公司长期目标的实现挂钩,能够享受的一般都是公司的高层管理人员和核心专业技术人员。这种长期浮动薪酬,对公司组织文化的形成和发展,起到一种更为强大的支持作用。

3.间接薪酬

间接薪酬是公司以延期、实物、服务等转移支付方式给予员工的薪酬组成部分,人们习惯将之称为福利待遇。它一般有3种形式:

(1)社会保险   公司要为员工办理基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险,并要按月缴纳公司承担的部分,缴纳的费率由国家和地方政府的法律法规规定,一般为上年度月平均工资的一定百分比。目前,公司承担的“四险”缴费总额已经达到员工工资总额的30%以上。它一部分进入员工个人账户,一部分纳入社会统筹,但最终受益者还是员工本人。

(2)有薪假   公司一般都要给予员工探亲假、年休假、法定假日和产病假等带薪休假,休假期间原则上享受基本薪酬。它体现了公司对员工生活的关心和照顾。

(3)其他福利待遇   公司有的还会在日常为员工提供免费或优惠的工作餐等生活服务和家庭服务,在节日给员工发放实物或者过节费,在适当时间安排员工旅游等。它支出不是很多,但对塑造充满亲情和友情的内部氛围作用很大。


三、薪酬管理的原则


公司与员工之间就劳动力和薪酬所进行的交换,体现出经济学中最基本的规律:双方都想在提供最小投入的情况下从对方获得最大的产出。作为公司一定要看到,投入与产出并不是简单的此消彼长关系。薪酬管理的基本原则是要实现劳动力成本和企业收益之间的平衡,保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。


1.薪酬分配必须支持公司发展战略的实施

在竞争激烈的市场环境中,薪酬策略的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限。必须从公司战略的层面来看待和设计薪酬以及薪酬管理,通过建立薪酬策略与公司发展战略之间的有机联系,来突出公司的价值导向和战略重点,驱动员工的行为和企业发展。如采取的是成本领先战略,则薪酬分配必须强调经营管理效率的提高;如采取的是产品差异化战略,则薪酬分配必须鼓励员工的创新行为。

2.薪酬分配必须促进公司的可持续发展

一次薪酬分配是价值管理过程的终结,同时也是再一次价值管理过程的起始。如果分配不合理,那么第二次价值创造就要受到影响。要实现公司可持续发展,必须妥善处理薪酬分配中现在与将来的矛盾。既要通过短期激励的方法刺激员工的当期业绩,但又要使从事市场开拓、技术开发、经营创新与管理变革等一些事关长远、不易很快见效的工作的员工以合理回报。如果过分强调当前结果,公司必将有了今天就没有了明天;但如果不追求当前成果,公司也就活不过今天,同样没有明天。

3.薪酬分配必须符合公司的核心价值观

一个公司的核心价值观表达了公司存在的意义,决定着这个公司到底能够走多远。核心价值观需要渗透到员工的灵魂中,薪酬分配就具有传递和强化公司核心价值观的功能。薪酬体系中都有薪酬结构和核定形式等,结构比例、考核要素及权重的设计就可以强化不同的公司文化特征,如强化绩效导向的文化,则奖金设置比例要大;如强化能力导向的文化,则工资设置比例要大;如强化员工之间的团队协作,则加大团队协作的考核权重;如强化员工的归属感,则考虑资历加薪部分。

4.薪酬分配必须合法、公平和有效

薪酬分配对于任何公司来说都是一个比较棘手的问题,因为要达到合法、公平和有效三者之间的平衡,即薪酬管理体系和管理过程要符合国家的相关法律规定,让员工有公平、公正的看法或感知,最大程度上帮助公司实现预定的经营目标。其中把握起来难度最大的是公平,员工往往是通过与他人对比来评价自己所受待遇的公平性程度。这个对比包括与其他公司同类员工薪酬的比较,与公司内部的不同职位员工薪酬的比较,与自己身边做同样工作的其他员工收入的比较,与自己认为的个人投入所应获得的个人收益的比较等,公司要注意对其加以正确的引导。


四、薪酬策略的制订


制订薪酬策略,是指公司围绕自己的发展战略,针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式。其间,需要对公司整体的薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。它大体上的工作步骤如下:


1.市场薪酬调查

对公司、员工和潜在的员工来讲,大家都倾向于认为根据市场水平来支付薪酬的做法是比较公平和可以接受的。薪酬调查的主要目的,就是要了解其他物业管理公司以及类似公司的薪酬状况,为企业提供制订薪酬策略的依据。调查可以通过行业协会、咨询公司以及自己走访等渠道或形式进行,了解的数据不仅仅限于基本薪酬这样一种简单信息,通常还包括奖金、福利、长期激励、休假等各种福利以及工作时间、薪酬计划等方面的情况,甚至包括其他公司的员工流动率、加薪频率等等。在掌握了大量真实可靠的外部信息后,要分析出市场基准职位的薪酬水平,其他职位的薪酬水平可以根据其相对价值,从基准薪酬水平上进一步推导。

2.职位价值评价

不同职位在公司的发展进程中会起到不同的作用,因而也就具有不同的价值。职位评价就是判断公司每一个职位与其他职位的相对价值,并建立相应的系统模型的过程。它首先要进行职位分析,一般采用的是以工作为中心的分析系统,用严格定量的、准确的数字来说明反映各职位工作本身的任务、目标、责任、影响、环境等方面的信息。然后要进行职位归类,常用的分类体系包括工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、要求的知识水平和经验等选择要素。最后要进行职位排序,通常是划分出管理层与作业层两个序列,选择不同的等级参照物,依据工作复杂程度等总体指标对每个职位的相对价值予以排序,使各职位之间可以直接进行比较。评价职位应当特别关注关键职位,价值创造的“二八定律”显示:一个企业中20%的人创造了80%的价值,因此,在价值分配中,一定要弄清楚对于公司来说哪些职位属于这20%。

3.薪酬策略选择

薪酬策略的选择,包括对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式的选择,但最重要的还是对薪酬水平的选择。也就是说,要根据公司的发展战略、竞争策略、人力资源规划,明确公司薪酬水平与市场基准薪酬的系数比。这里有4种策略可供选择:

(1)领袖策略   即公司薪酬水平领先于市场薪酬。采用这种策略能够提高公司吸引和保留高质量员工的能力,提高了员工离职的机会成本,有助于改进员工的工作绩效,减少对员工工作过程进行监督而产生的费用,有利于扩大公司的知名度。

(2)追随策略   即根据市场平均水平进行本公司的薪酬定位。这是一种最为通用的薪酬策略,它确保自己的薪酬成本与竞争对手的成本保持基本一致,从而不至于在市场竞争中陷入不利地位,同时又能够保留一定的员工吸引和保留能力,也不至于在劳动力市场输给竞争对手,风险是最小的。

(3)拖后策略   即公司确定的薪酬标准在市场平均水平之下。实施这一策略的主要原因,是公司边际利润率比较低,没有能力为员工提供高水平的薪酬,但也存在并非真得没有支付能力而是没有支付意愿的问题。它显然对于公司吸引高质量员工非常不利,但是如果以提高未来收益作为补偿,则反而有助于增强员工的工作积极性和责任感,并进而改善绩效。

(4)混合策略   即公司根据职位类型或者员工类型来分别制订不同的薪酬水平定位。如对关键人员提供高于市场水平的薪酬,对普通员工实施市场匹配的薪酬政策,对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。再如,基本薪酬确定市场拖后地位,可变薪酬确定市场领先地位,间接薪酬确定市场追随定位。它的优点是灵活性和针对性,有利于公司传递自己的价值观以及实现自己的经营目标。

4.具体标准确定

具体标准确定即核定薪酬的标准体系并确定每位员工的薪酬标准。这个步骤要做的工作就是根据公司薪酬策略的选择结果,参照公司薪酬水平与市场基准薪酬的系数比,依据职位评价认定的职位相对价值,制订出具体的包含各个职位的薪酬等级标准和考核发放办法。相同或者相似职位的薪酬标准既要基本一致,又要有所差异,这种薪酬标准的一致与差异,是体现按劳分配原则和内部公平原则的需要,是推动员工积极进取的重要手段。

5.薪酬策略调整

薪酬策略调整即根据实施中遇到的问题对薪酬策略做进一步地修订和完善。薪酬分配作为一种持续的组织过程,不能一成不变,必须适应公司和环境的发展变化。我们一方面要注意了解公司内部的各种反映和信号,及时对薪酬策略本身的有效性做出全面评价;另一方面要随时了解其他公司薪酬管理实践的最新发展和变化趋势,及时对本公司薪酬策略的适应性做出科学评估。以便从实现公司的发展战略出发,适时对自己的薪酬策略做出调整,使之发挥出应有的作用。