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公司治理:集团管控的最佳模式

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发表时间:2019-02-26 14:30

集团管控是公司资本运营的核心内容,并不是用简单直接的方式管资产和人,以股权为纽带结成的集团公司对成员单位的管控不能撇开股东权利另觅它途。公司治理机制是法定的、科学的、有效的最佳集团管控模式,以直接控制为主要特征的管理型集团管控模式并非蹊径,所有不谈公司治理的集团管控都是一场空。


国务院国资委日前公布了《中央企业违规经营投资责任追究实施办法(试行)》,在明确列举规定的十种责任追究情形中,集团管控首当其冲。据全国企业信用信息公示系统数据显示,全国冠名“集团”的公司已数以万计,随机抽样检索的10个未冠名“集团”的公司,全部有对外投资企业,其中9家有3个以上的对外投资企业。

由此可见,以股权为纽带形成的集团公司已经是一种普遍存在的企业组织形式。如何构建科学、高效的集团管控体系,是集团公司发展过程中必须面对并解决的问题。


集团由非法人向法人转型

在中国,企业意义上的集团经历了从非法人向法人,从“企业集团”向“集团公司”演化的过程。1997年,国务院批转原国家计委、国家经贸委、国家体改委《关于深化大型企业集团试点工作的意见》的通知,1998年,原国家工商行政管理局制订了《企业集团登记管理暂行规定》,其中第三条明确规定:“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。”

企业集团是一个联合成员单位,不具有法人资格的企业,在组织结构上,企业集团与集团中的母公司是两个不同的概念。随着公司法治在市场经济的纵深发展中逐步深入人心,独立法人资格的重要性日益突显,虽然《中华人民共和国公司法》并没有关于集团公司的相关规定,以股权投资设立多个子公司,具有独立法人资格的集团公司已经成为企业意义上的集团的主要形式。

从另一方面看,集团公司与企业集团依然具有关联性,今天的集团公司在法律性质上基本相当于企业集团中的母公司,显而易见,集团公司相比企业集团而言,组织结构更加紧密,对成员单位的约束力,主要源于具有法律强制力的股权,而不仅是自我约定的章程。从组织架构冗长、松散的非法人企业集团发展到紧密型的集团公司,是中国公司投资者在集团管控实践中的集体理性选择。


中央企业也不例外。2017年底前,许多冠名“集团”的中央企业工商注册登记的企业类型是不具有法人资格的全民所有制企业,而不是具有独立法人资格的公司制企业。2017年7月,国务院办公厅印发《中央企业公司制改制工作实施方案》,据统计数据显示,当时约100家由国资委监管的中央企业中有69家为全民所有制企业,近5万家中央企业子企业中仍有约3200户为全民所有制企业。2017年底,除金融、文化企业外,国资委监管的中央企业已全部改制为按照《中华人民共和国公司法》登记的有限责任公司或股份有限公司。从全国企业信用信息公示系统查询可知,2017年11-12月期间,多家央企注册的企业类型由“全民所有制”变更为“有限责任公司(国有独资)”。


管理型集团管控模式存弊端

从企业集团到集团公司,从非法人到法人,集团完成了组织性质的转变。然而,如何实现既能充分行使权利,对子公司等成员单位施加必要影响力,又可以使成员单位高效决策、管理和经营,实现投资目标呢?集团管控问题犹如集团的内在基因,自产生时就存在,并将继续影响集团的生存和发展。

长期以来,管理学者和管理实践者在理论和实践中创立的管控模式层出不穷,主要有财务管控、人事管控、战略管控、运营管控等。这些管控模式的共同表现是通过控制企业内部事务管理过程实施控制,可以称为管理型的集团管控模式。例如财务管控形式有:集团公司直接派出人员担任财务总监,全面负责成员单位的财务管理工作;代成员单位融资;要求成员单位将资金集中存放到集团公司账户;成员单位的资金使用需集团公司审批。人事管控体现在除了依法委派董事、监事等公司治理机构人员,还采取各种直接方法实际控制经营层人员,如:决定或间接决定总经理、副总经理等高级管理人员任免;对经营层及其他人员实施绩效考核;决定或间接决定经营层及其他人员的薪酬;等等。无需讳言,以直接控制为主要特征的管理型集团管控模式存在很大弊端,方式的多样性并未能有效解决集团管控问题。应该管的没有管,不应该管的管死了,许多集团公司在放与管之间左右徘徊、难以取舍。有集团公司陷入成员单位全面失控,风险频现,造成投资损失的困境。也有集团公司的成员单位缺乏经营管理权,失去发展活力,在激烈的市场竞争中铩羽而归。

从法律规范层面和公司发展层面看,管理型集团管控模式既面临合规性风险,也不利于集团公司成员单位的业绩发展。财务管控、人事管控、运营管控、战略管控,那些逾越公司治理机制实施的直接管控措施触犯了公司独立人格的法律规定,集团公司因此遭到政府证券监管部门行政处罚的也不鲜见。除此之外,成员单位的独立人格被否认,各种法律风险都可能转嫁到股东身上,其中有如债务等民事责任,也有刑事责任。独立法人资格具有分离股东投资风险的法律功能,在管理型管控模式下,这种有利于集团公司的利益保护机制荡然无存。在实现投资目标方面,管理型集团管控也事倍功半。直接控制的管理型管控模式大范围限制了成员单位的经营决策权,不利于成员单位经营者提高商业判断能力和创业激情,制约成员单位的业绩发展,最终影响集团公司的投资效益,使管控目标落空。


向治理型集团管控模式转变

事实上,如果能够站在更高的公司结构角度透视集团公司,我们就能发现,具有独立法人资格的集团公司成为集团的主要形式,已经预示了法定性的公司治理结构是集团管控的应然选择。从公司治理的视角审视和构建集团管控体系,基于法律赋予的股东权利,利用公司治理机制实现对成员单位的影响,才是有效的可行的最佳集团管控模式。

首先,公司治理是集团管控的法定模式。独立性是民法总则、公司法等法律赋予公司的法律特征,公司治理机构则是法律赋予股东行使权利的法定模式。在集团公司的体系结构中,集团公司作为成员单位的股东,完全可以通过成员单位的公司治理机制,充分利用股东权利,实现集团管控目标。股东(大)会是公司的权力机构,股东可以依法通过行使表决权,影响公司经营方针和投资计划,董事、监事人员任职和报酬,财务预算和决算方案,修改公司章程等重要事项。也可以借由股东(大)会对董事会、监事会工作报告的审议批准权,对董事会、监事会职权范围内的事项提出意见和要求。也可能通过自己委派的董事对公司经理及其他高级管理人员的选任等事项实施控制。尤其重要的是,通过上述公司治理机构实施的管控具有合法性,受法律保护。如果成员单位没有执行公司治理机制,侵犯了股东权利,集团公司还享有通过诉讼等法律手段进行救济的权利。《中华人民共和国公司法》第二十条相关条款规定:股东会或者股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者公司章程,或者决议内容违反公司章程的,股东可以自决议作出之日起六十日内,请求人民法院撤销。第一百五十二条规定:董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者公司章程的规定,损害股东利益的,股东可以向人民法院提起诉讼。

其次,公司治理是有效可行的集团管控模式。管理与治理的本质差别是主体之间的关系。在管理型集团管控模式下,集团公司与成员单位是有层级关系的管理者与被管理者,集团公司权利集中,事无巨细地管理成员单位事务,成员单位缺乏自主权。一方面,集团公司管理事务太多,幅度太大,容易造成决策缺乏专业性和效率低下。另一方面,成员单位没有充分的管理权,被动执行,积极性和灵活性不足,难以快速做出市场决策,会制约公司发展。在治理型集团管控模式下,集团公司与成员单位是没有层级关系的股东与公司。需要特别指出,公司法对公司治理结构中的股东会、董事会、监事会、经理等机构实行的是分权而非授权体制,每个治理机构职权不重叠不交叉,各履其职,各负其责,共同构成协调的治理机制。分权体制避免了某一机构事务庞杂,效率低下。集团公司依照公司治理理念实施管控,可以将有限的决策资源聚焦于公司重要事项,提高管控的有效性。此外,管理、监督、经营权分属董事会、监事会、经理,又可以发挥不同机构的专业能力,形成激励,促进公司发展,实现投资目标。


集团管控是公司资本运营的核心内容,并不是用简单直接的方式管资产和人,以股权为纽带结成的集团公司对成员单位的管控不能撇开股东权利另觅它途。公司治理机制是法定的、科学的、有效的最佳集团管控模式,以直接控制为主要特征的管理型集团管控模式并非蹊径,所有不谈公司治理的集团管控都是一场空。