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企业战略规划:四个原则和七个阶段

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发表时间:2019-02-22 16:06

战略规划是一套内外沟通的文件,用来清楚地表达企业经营管理的逻辑,即我为什么会成功,依据是什么。能向员工说明这个逻辑,就会赢得员工的支持和全身心的投入。

绝大多数企业家对战略这个词一点都不陌生,但对战略的确切含义却存在混淆。很多人把经营目标当成战略,把梦想追求当成战略,把点子策划当成战略,把想法思路当成战略,结果出现了各种的误解和误读。另外,很多老板误以为战略就意味着放弃,说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。其实,战略意味着聚焦,是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务,从而集中精力做大事。不明白这个道理的企业家会不停地纠结。


战略规划的四个原则

可以说,靠小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了,靠关系做生意的模式永远也做不大。随着中国经济从高速增长转向中速增长,未来十年一定是优胜劣汰、大浪淘沙。在过去,没有战略也能混口饭吃,但在未来,没有战略的企业看不到未来、无法凝聚人心、不能形成合力,只会不断地试错。所以,企业的出路只有一个,那就是认清现实,从基础工作入手,好好地梳理企业战略,并坚持以下四项原则:以利他为基准,以营销为核心,以竞争为导向,以共识为目的。

以利他为基准是让企业家回到经营企业的原点,即明确企业存在的价值是:要么帮助客户提高幸福指数,要么降低痛苦指数。换句话说,必须有其独到的价值来帮助客户,否则企业的存在没有任何意义。一个老板只有树立了明确的利他理念,企业才会有生命力,才能赢得客户的尊重和信任,老板才能从商人晋升到企业家。

以营销为核心是让企业从推销模式上升到营销模式,即从发现、识别消费者未被满足的需求入手,进行深入细致的市场调研,寻找产品(和服务)创新的源泉;同时,根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新,从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值,成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。

以竞争为导向是让企业有一个清晰的市场定位,即在选定的目标市场上出类拔萃、鹤立鸡群,给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品(或服务)不可的理由,成为目标客户的首选。任何战略规划如果没有把竞争要素加进来,没有针对竞争对手的分析和对策,都是不完整的。

以共识为目的是让老板与高管、中层就企业未来5年的发展方向、目标、战略、战术和监控五个层面达成共识,让大家发自内心地认同、喜欢公司的战略规划,看清未来,知道到那时自己能得到什么,能成为什么。一个没有共同愿景和使命的团队是没有战斗力的乌合之众。


战略是成功的逻辑

可以说,战略规划是一套内外沟通的文件,用来清楚地表达企业经营管理的逻辑,即我为什么会成功,依据是什么。能向员工说明这个逻辑,就会赢得员工的支持和全身心的投入;能向用户说明这个逻辑,就会得到客户的偏爱和信赖;能向投资者说明这个逻辑,就会赢得投资者的青睐。


战略是什么?

要成功需要有“梦想”,更需要有“逻辑”。没有逻辑的企业和个人,是不会“梦想成真”的,除非瞎猫碰上死耗子。很多企业家都误把梦想当战略,这是中国企业的通病,甚至是中国企业致命的问题。

战略到底是什么?我认为战略就是实现目标的逻辑,它探讨的不是要做什么,而是如何做,即通过什么方式来实现目标,阶段性的里程碑计划是什么,实现目标的前提条件和边界条件是什么,实现企业目标的成功要素是什么,面临的挑战又是什么,企业存在哪些潜在的问题与风险,如何解决这些问题,等等。

要理解什么是成功的逻辑,必须先理解什么叫战略,否则就会停留在机会主义的成功阶段:在市场大环境好的时候,大家都赚钱,蒸蒸日上;当市场大环境不好的时候,大家都亏损,走下坡路。

我们说,战略是一套“从后往前看”的思维逻辑,即把5年后的市场环境、竞争格局描述出来,把本企业到那个时候的状态描述出来,然后根据我们所期望的状态去倒推。


为什么需要战略?

多少年来,在社会大环境的影响下,中国人已经习惯了学习别人,成为别人。从小到大,我们都是在“向XX学习”的环境中走过来的,抄袭、模仿、山寨成了中国市场的主流。发达国家的企业则截然相反:几乎每一家企业都必须有自己独到的定位,能告诉客户我跟别人不一样在哪里;一般说来别人做什么自己就不去做,如果要做,也一定会找到差异化要素;而自己做什么,就希望设置壁垒阻止别人跟进,这样一来,每一家企业都有自己的地盘,都可以过上舒服日子。

战略是为了让中小企业明确“有所为,有所不为”,能把有限的资源用在刀刃上,能在一个相对狭小的市场上站稳脚跟,成为小市场上的主导者。


什么阶段需要做战略?

创业成功后的企业在生存期是无法谈战略的,这个阶段企业工作的重点就是让自己活下去。等企业的业务稳定下来,就要尽快把经营模式、思路和方法固化下来,把成功的逻辑总结出来,使之成为可复制的体系。所有的大企业都是从中小企业发展起来的,为什么有的发展成了大企业,有的永远是中小企业?核心问题就是战略二字。因此,过了生存期的中小企业就不得不思考战略规划的问题。一个中小企业没有战略就无法聚焦,在资源有限的情况下不聚焦就不可能在某个细分市场成为龙头老大,更不要说成为行业老大。

企业小的时候,一切都在老板的掌控之下,即使所有事情亲力亲为也能照顾过来。当企业大到一定程度时,老办法就失灵了。举一个简单的例子,管理一个排和管理一个师肯定不能用同样的方法。到了高速发展期,生存不再是问题,发展成为核心话题,这时候企业就要把未来5年的战略梳理出来,明确先做什么,后做什么,互相之间有什么逻辑关系。有了清晰的战略规划,大家就知道往哪个方向使劲,几年之后企业能发展成什么样,在企业战略里自己部门扮演什么角色,部门间的配合自然会更默契。


谁来做战略?

战略规划绝不是老板一个人的事,更不是老板做好了强行灌输给部下,因为没有几个老板是战略规划方面的专家,不可能依靠自己的力量完成一套系统的战略规划。老板所能做的就是对未来市场做出前瞻性的预判,把自己对未来市场格局的看法,对行业发展趋势的走向与高管团队分享,指明前进的方向。然后老板与整个高管团队一道,按照科学的方法论,进行深入细致的市场调研、客户分析、竞争分析,并邀请部分中层管理人员和核心员工参与调研、分析、总结,最后在有实战经验的外部咨询顾问的帮助下一起完成战略规划。

以前那种自上而下发号施令的模式已经过时了,如果老板亲自参与处理公司内每一项决策的话,企业不可能做大做强。靠老板一个人的个体智商不可能在错综复杂的市场上赢得竞争,必须依靠企业的组织智商,靠一支能打硬仗的团队。如果当高管的只是按照老板的吩咐去做事,那就根本不是高管人才,因为称职的高管不是老板告诉他做什么,而是他告诉老板应该做什么,是给老板提供解决方案的。


从哪里入手?

战略规划从分析市场机会入手,可以分成三个阶段:第一阶段是打地基,即明确企业为哪部分人服务,我们希望在目标客户心目中占据什么位置,目标客户非买不可的理由是什么,我们的竞争对手是谁;第二阶段是盖房子,把完整产品清晰地描述出来,把企业5年后要达成的目标清晰化,把建立竞争优势的路径设计好,把商业模式想透彻;第三阶段是内装修,即把战略任务分解成一个个战术动作,落实责任人,明确考核标准和考评时间。

总之,战略探讨的是企业未来5年的发展问题,而不是今年和明年的生存问题;是从完整产品的角度去寻找差异化,而不是简单地去生产同质化产品;是强调品牌的特色和个性,而不是强调产品的功能和价格;是通过低调的“地下工作”来寻找产品创新的源泉,而不是通过高调的“舞台表演”来促销产品。企业总体战略明确后,就要让各职能部门根据总体战略去制订自己的实施计划,并协同其他职能部门完成跨部门的协作。


如何规划并落地?

制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的,如果照猫画虎就会误入歧途。那么,战略规划从哪里入手呢?通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。

第一阶段:市场与用户分析。一个企业如果不了解其市场和用户,是很难生存下去的。深入细致的市场和用户分析是整个战略规划的基础,因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提,所以是重中之重。

第二阶段:竞争对手分析。目的是了解谁是现有的、直接的竞争对手,谁是将来有可能加入的潜在竞争对手,对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么?

第三阶段:理想的完整产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下,从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样。当然,这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品,包括服务和体验。

第四阶段:企业的长远目标与发展方向。一旦企业掌握了市场和用户需求,同时也了解了竞争状况,以及对用户来说最理想的产品是什么样,就很容易明确本企业的市场定位。也就是说,企业存在的价值是什么,企业的长远目标和发展方向是什么,形成通俗易懂的一段话。

第五阶段:成功要素分析。在制订企业战略的过程中,一旦目标确定下来,就要从正反两个方面去论证,看看把哪些事情做好了就能实现目标,制约企业实现目标的障碍是什么,有哪些潜在的问题与风险,企业的应变措施分别是什么。

第六阶段:组织架构设计与财务分析。战略明确之后,就要有组织上的保障,通过排兵布阵,把有限的资源用在刀刃上,并理顺不同职能之间的关系,明确谁是谁的内部客户。然后,将未来5年的人力资源成本计算出来,为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。

第七阶段:第一年的战术实施计划。要把战略分解成具体的动作,明确下一年集中精力做什么,哪些方面既重要又紧急,哪些方面重要而不紧急,哪些方面紧急而不重要。要把相对宏观的计划变成具体的动作,成为可以衡量、监督、检查的行为,并落实到具体的责任人,这样才有希望完美地执行。